Vai trò của CFO trong một công ty khởi nghiệp - tài chính hay chiến lược?

Nhắc đến Giám đốc Tài Chính - Chief Financial Officer (CFO) trong các công ty truyền thống, chúng ta thường nghĩ tới những công việc liên quan đến phân tích và số liệu. Chiến lược sau khi được Hội đông quản trị hoặc CEO đưa ra sẽ được CFO chuyển hoá thành các mục tiêu và chiến thuật tài chính. Ngoài ra, CFO còn tham vấn cho quá trình ra quyết định của CEO dựa vào các tiêu chuẩn và quy định tài chính của công ty. Họ hoạch định dòng tiền của công ty và cân đối với chi phí. Trong trường hợp dòng tiền bị thiếu hụt, họ lên phương án huy động. CFO, do đó, đóng vai trò hỗ trợ trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.


Đối với công ty khởi nghiệp (startup) thì khác.


Công ty khởi nghiệp gặp một vấn đề cố hữu mà nhiều nhà sáng lập thường hay đưa ra với tôi: Không có tiền thì hoạch định chiến lược thế nào? Nói cách khác, tài chính và chiến lược, con gà hay quả trứng?



Có một thực trạng không chỉ tại Vietnam là các startups có xu hướng chấp nhận những CFO từng học hoặc làm việc trong lĩnh vực tài chính để (1) có một đội ngũ đầy đủ nhằm dễ gọi vốn hơn, hoặc (2) có người lo việc kế toán, báo cáo thuế. Điều này dẫn tới việc các hoạt động của CFO lẩn quẩn trong những kiến thức và kinh nghiệm tài chính dành cho doanh nghiệp truyền thống, nơi nguồn lực đã sẵn sàng hơn tại startup nhiều.


Một luận điểm tôi luôn đề xuất trong những cuộc trao đổi với cả nhà sáng lập lẫn nhà quản lý quỹ là: “Tất cả thành viên nòng cốt trong công ty khởi nghiệp cần tham gia chặt chẽ vào quá trình hoạch định chiến lược.” CFO, theo tôi, luôn phải có góc nhìn chiến lược thay vì chỉ chăm chăm vào số liệu và báo cáo. Đặc biệt là khi startup không có nhiều những thứ này.


Vậy thì tài chính và chiến lược đối với CFO trong startup, cái nào là gà, là trứng? Tôi tin rằng chúng là hai mặt của 1 đồng xu thì đúng hơn.


  1. CFO là người phản biện trong suốt quá trình hoạch định chiến lược:

Nếu CFO chỉ thụ động phát triển chiến thuật dựa trên chiến lược của CEO thì có nghĩa là họ không làm tốt công việc của mình. Nếu như CEO thường có xu hướng xây dựng chiến lược dựa trên tầm nhìn, CFO cần đặt ra những câu hỏi phản biện rất cụ thể:

  • Với những nguồn lực hiện có và nếu được đầu tư thêm, những mốc phát triển nào về tài chính, nhân sự, phát triển sản phẩm,… có thể đạt được? Biên sai số nào có thể được chấp nhận tại mỗi mốc phát triển?

  • Nếu chúng ta gọi 3 tỷ VNĐ cho 18 tháng vận hành, liệu rằng startup có khả năng tăng giá trị đến ít nhất 12-15 tỷ VNĐ sau thời gian đó hay không? Nếu không, những tình huống nào có thể xảy ra?

  • Định giá của công ty sẽ tăng như thế nào trong mắt các nhà đầu tư nếu các mốc tăng trưởng đều được hiện thực hoá?

  • Mốc tăng trưởng nào là rủi ro không hiện thực hoá nhất? Nếu đó là những mốc quan trọng thì có thể phát triển những mốc tăng trưởng nào thay thế và vẫn thuyết phục được nhà đầu tư tham gia tiếp vào vòng sau?

  • Startup nên gọi nhiều vốn trong vòng này để tăng trưởng và chấp nhận mất nhiều cổ phần với giá thấp hay là gọi ít vốn hơn đổi lại ít cổ phần hơn với hy vọng tăng vốn vào các vòng sau? Các tình huống này có những rủi ro gì đi kèm.


2. Xây dựng nhiều kịch bản ra quyết định

Vai trò của CFO càng thể hiện rõ ràng hơn sau khi startup nhận được nguồn vốn đầu tư.

Lúc này, CFO càng làm việc sát sao hơn với CEO để đánh giá hiệu quả tài chính của các khoản chi phí như nhân sự, đăng ký sở hữu trí tuệ,… CFO lúc này đã hình thành cho mình và startup một cơ cấu chi phí tiêu chuẩn để thực hành kỷ luật sử dụng nguồn lực.

CFO sẽ cần sáng tạo hơn để phát triển thêm những phương án thay thế phù hợp cho các quyết định quan trọng.

Ví dụ một doanh nghiệp phần mềm bảo mật ở giai đoạn thử nghiệm có CEO với kinh nghiệm nhiều năm về kỹ thuật vừa hoàn tất gọi vốn $3 triệu USD cho 24 tháng hoạt động. CEO đề xuất thuê 1 giám đốc bán hàng (Sales Director) có nhiều năm kinh nghiệm với mức lương cao gấp 5 lần trung bình công ty để thúc đẩy việc thương mại hoá sản phẩm, từ đó, đạt milestone thống nhất với nhà đầu tư.

CFO cần tham vấn những hướng đi khác để cùng thảo luận như:

  • Hoàn tất phát triển sản phẩm trước trong vòng 18 tháng. Đảm bảo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Thuê Sales Director từ tháng 19 và tiết kiệm chi phí trong thời gian phát triển sản phẩm.

  • Phương án phân chia mức lương và hoa hồng phù hợp dựa trên thông số thị trường lao động để tối ưu hoá chi phí cho Sales Director với hiệu quả cao nhất.

  • Nếu thuê agency để đưa sản phẩm ra thị trường thì có hiệu quả hơn hay không?


3. Am hiểu nhà đầu tư từ góc độ tài chính

Ngoài những điểm rất căn bản như giới hạn khoản đầu tư, hình thức đầu tư,… Có hai điểm quan trọng đối với nhà đầu tư mạo hiểm khi ra quyết định đầu tư mà CFO cần quan tâm là (1) những điểm mốc phát triển (milestone) và (2) hiệu quả khoản đầu tư.

Milestones định ra những thành quả mà startup mong muốn đạt được sau khi được đầu tư trong một khoảng thời gian nhất định, thường là 12 -24 tháng. Đa số các CFO không đủ sáng tạo để phát triển những hệ thống milestones phù hợp. Công việc này thường được giao cho nhóm phát triển công nghệ hoặc bộ phận sales và marketing. Từ đó, dẫn tới các milestones không theo sát nguồn lực thực tế doanh nghiệp có và không đảm bảo tạo ra tăng trưởng giá trị mà nhà đầu tư mong muốn. Một lần nữa, CFO cần tham gia tích cực vào tất cả các hoạt động hoạch định chiến lược mà thể hiện quan trọng của nó là các milestones.


Đa số các nhà đầu tư mạo hiểm kỳ vọng khoản đầu tư của mình tăng trưởng 10 lần cho mỗi startup. Điều này đặt ra một diễn dích ở góc độ các CFO: Mỗi một đồng vốn nhận từ nhà đầu tư ngày hôm nay phải đẩy được giá trị công ty lên thêm 10 đồng. Điều này đòi hỏi sự kỷ luật về sử dụng nguồn lực cực kỳ quan trọng mà đa số các CFO không để ý.


Đặc biệt, trong bối cảnh truyền thông thường tâng bốc những câu chuyện gọi vốn lớn và dễ dàng khiến cho các CFO đánh cược nhiều hơn vào các vòng gọi vốn mới thay vì tăng cường kỷ luật trong việc sử dụng nguồn lực hiện có. Sau đại dịch Covid-19, thị trường tiêu dùng và thị trường vốn sẽ có nhiều biến động tiêu cực, nhiều doanh nghiệp từ bỏ cuộc chơi hơn (riêng tại Vietnam đã là 70,000 doanh nghiệp). Bên cạnh đó, gọi vốn sẽ khó hơn. Các CFO cần tỉnh táo và kỷ luật hơn để tận dụng những nguồn lực hiện có, chăm sóc nhà đầu tư hiện tại để tạo ra nhiều giá trị bền vững nhất có thể.


4. Sáng tạo trong các giải pháp huy động vốn

Muốn làm tốt vai trò này, CFO cần am hiểu và cập nhật thông tin liên tục về thị trường vốn và các công cụ huy động vốn mới, phù hợp cho startup của mình.

Những sản phẩm tài chính mới dành cho startup như venture debt. Những công cụ như nền tảng đầu tư, gọi vốn cộng đồng đều dần chứng minh được khả năng của mình. Tuy nhiên, các sản phẩm và công cụ này có phù hợp với từng startup cụ thể hay không, CEO cần có sự nghiên cứu kỹ lưỡng và tham vấn hiệu quả của các CFO.


Startup là môi trường tuyệt vời để các CFO thực hành những kiến thức và kỹ năng đặc biệt mà trong môi trường truyền thống rất khó có cơ hội. Các CFO cần theo sát và cân bằng thông tin giữa luật pháp, giải pháp, tin tức chuyên ngành và lời